| L’industrie papetière doit répondre à une pression concurrentielle toujours croissante |
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| Les groupes papetiers subissent un effet de ciseau, leur imposant inéluctablement de gagner chaque année l’équivalent de 3 à 4 points d’EBITDA pour maintenir leur rentabilité : |
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 | À travers les cycles, nous constatons une baisse tendancielle des prix du papier de 2 à 3% par an. |
| Parallèlement, les coûts progressent sous les effets : |
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• De l’inflation des coûts horaires de la main d’œuvre,
• Des investissements accrus pour répondre aux normes d’environnement et de sécurité,
• Des attentes clients croissantes en matière de services,
• De la libéralisation des marchés qui engendre une évolution défavorable des prix des énergies électriques et thermiques. |
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| Devant ce défi, l’industrie papetière peut difficilement compter sur de nouveaux investissements : |
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| Les capacités sur les marchés traditionnels sont généralement excédentaires de 20% et plus ; |
| Les investissements seront consacrés en priorité aux nouveaux marchés en croissance d’Asie ; |
| Pour gagner les rares investissements d’actionnaires préoccupés par la rentabilité des capitaux, les sites d’un même groupe sont en concurrence. |
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| Une enquête menée par Hemeria auprès de 40 dirigeants de l’industrie papetière confirme leurs 4 principales préoccupations : |
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 | La réduction des coûts fixes avec l’optimisation de l’organisation et des coûts d’achats afin d’atteindre un niveau compétitif de frais fixes, capable de supporter les variations de l’activité ; |
 | La maîtrise des frais variables par la mise en place de systèmes de maîtrise des procédés de fabrication et des consommations à la tonne produite ; |
 | L’amélioration de la productivité des machines et du TRS par le traitement systématique des causes de perte de “ bon papier ” ; |
 | Le développement de nouveaux produits qui répondent aux exigences croissantes des clients tout en respectant les critères de rentabilité. |
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| Pour maintenir la compétitivité, les dirigeants de l’industrie papetière doivent fondamentalement modifier les pratiques en usine, notamment : |
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| Développer une culture de méthodes industrielles fortes, sous-exploitées jusqu’ici du fait de l’importance donnée aux investissements : |
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• Les retours d’expérience et la valorisation des savoir-faire des
opérateurs restent embryonnaires ;
• Les outils de mesure de la performance opérationnelle et financière sont souvent “ incomplets ” ;
• Les processus et méthodes permettant de maintenir l’attention sur les actions de longue haleine sont fréquemment absents. |
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| Intégrer dans le fonctionnement quotidien des usines le basculement irréversible du pouvoir aux clients : |
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• La sensibilisation aux attentes client reste limitée en production ;
• Les concessions faites sur le contrôle qualité pour maintenir les résultats à court terme se traduisent à moyen terme par des pertes de clients ;
• La finition ne joue pas le rôle qui pourrait lui être dévolu ;
• Trop peu d’attention et de ressources sont consentis pour organiser la réactivité de l’outil et améliorer le taux de service. |
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| Renforcer les actions pour limiter l’érosion des compétences et compenser : |
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• La perte des savoir faire construits au fil des ans, liée au vieillissement de la pyramide des âges ;
• Les compétences concédées aux fournisseurs notamment aux fabricants de machines papier. |
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| Quel retour d’expérience faire des projets menés par Hemeria pour l’industrie papetière ? |
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| Le succès des opérations de performance industrielle repose sur la mise en place de systèmes de management forts, souvent sous-exploités aux dépends des solutions techniques : |
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| Une démarche structurée et rigoureuse permet de coordonner et mener à terme une multitude d’actions en tirant partie de l’expérience des équipes avec en particulier à travers : |
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• Une animation de la performance (réunions de production, passages de consigne entre postes) ;
• Des outils et méthodes communs ;
• La fixation d’objectifs et le traitement rapide des points durs ; |
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| Les systèmes de mesure et de pilotage objectivent et priorisent les axes de travail, mobilisent les équipes et permettent de traiter les dérives ; |
| Le renforcement du management de proximité, et le rôle critique de la maîtrise, apporte le surcroît d’attention, et de pro activité nécessaires pour éviter les dérives ; |
| Le développement de la collaboration entre les services techniques et la production optimise la performance d’ensemble (maintenance, qualité, développement des produits, bureaux d’étude). |
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| L’obtention de résultats rapides passe par un équilibrage des actions à court et à moyen terme : |
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| Le plus souvent, les achats et l’organisation recèlent des gisements permettant d’obtenir des résultats rapides, trop fréquemment inexploités ; |
| A moyen terme, les gisements principaux proviennent d’une amélioration de la productivité de l’outil supportée par une action forte sur le développement commercial ; |
| La maîtrise des frais variables et des pertes matière relève d’un travail quotidien de plus longue haleine. |
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| Une approche qui permet d’engendrer des résultats significatifs |
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A titre illustratif, Hemeria a aidé l’un de ses clients papetier à mettre en œuvre une démarche de compétitivité. L’objectif était de multiplier par 3 son EBIT, d’absorber les dérives de coûts pour les 3 prochaines années et de renforcer les méthodes de management à tous les niveaux.
Hemeria est plus particulièrement intervenue sur 3 types de chantiers : |
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| La reconfiguration de l’organisation et la reprise en main de certains services ; |
| L’optimisation des coûts d’achats y compris ceux de maintenance ; |
| La mise en place d’une démarche d’amélioration du TRS sur l’une des Machines à papier : |
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| Mise en place de l’indicateur TRS, fixation des objectifs et suivi quotidien sur les sujets prioritaires : |
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• Sous-cadence,
• Réduction de la fréquence et de la durée des changements d’outil et des casses,
• Réduction des pertes pour format,
• Réduction des taux de panne ; |
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| Mise sous contrôle du management quotidien de la machine : |
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• Présence des responsables opérationnels sur la machine,
• Capacité de coaching des équipes de jour,
• Point de production quotidien et passage de consignes entre postes ; |
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| Mise en place d’une démarche de progrès animée par l’équipe machine : |
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• Revues de campagne et analyse des causes de pertes de TRS avec les opérateurs,
• Mise en place d’un management visuel. |
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Après un an, les gains “ sécurisés ” dépassent 5% de la structure de coûts, compensant largement avant la fin le coût du projet.
Au-delà de ces réductions de coûts, sur les quatre premiers mois sur la machine à papier, le TRS s’est amélioré de 5 points.
Enfin, les pratiques de management ont évolué vers plus de structuration, de rigueur et de contrôle, garant de la pérennité de
l’opération. Citons l’un des interlocuteurs majeur du projet : “ Les méthodes et des outils d’Hemeria sont très structurants. Les consultants embarquent et accompagnent nos équipes pour atteindre et pérenniser les résultats. ” |
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